扫一扫微信二维码
扫一扫微信二维码
丛真没有想到，一次偶然的吃饭经历，让他发现了一个后来估值超过10亿美元的创业公司，并因此成功地在这个竞争激烈的市场中占有一席之地。
2011年的一天，这位经纬中国合伙人在吃完饭结账时，发现菜馆老板娘的电脑显示的是一个类似SaaS（在线企业管理平台）的系统界面，电脑不时传出“你有来自饿了么的一个订单”的声音。对方告诉丛真，自己在接外卖的单子，“这个平台很好用”。
那一刻，丛真萌生了见一下这家公司创始人的念头。
两年后，他所在的经纬中国参与到饿了么B轮数百万美元的融资中。今年1月27日，饿了么完成了第五轮融资——3.5亿美元，估值已经达到10亿美元。
显然，从一家名不见经传的创业公司发展到如今的规模，饿了么抓住了外卖这个充满潜力的市场崛起的风口。
实际上，外卖不是一个新市场。早在2005年前后，北上广就涌现出了包括便利中国、豆丁外卖在内的大大小小的外卖创业网站。但由于市场还不成熟，这些创业网站大部分都在2013年O2O风起之前就倒下了。
2013年开始，随着O2O概念的兴起，外卖作为最高频的应用场景之一，被资本市场推到了创投界的风口。而当时美国外卖平台Grobhub不断升高的估值，也刺激着各个外卖创业公司和互联网巨头。2014年底，这家公司IPO后，市值接近30亿美元。
巨头纷纷进场，外卖成了战火遍地的红海，竞争的激烈程度不亚于打车市场。百度、阿里希望通过外卖形成新的O2O闭环，美团在团购大战之后也需要形成新的增长点，而对于饿了么、到家美食会这些创业网站，外卖是关系生死的生命线……这场由互联网巨头、创业公司共同参与的战争，已经变成了执行力、物流、技术等全方位的竞争。
《华尔街日报》报道称，美团正计划新一轮10亿美元的融资，其中大部分将用于美团外卖。而亿欧网报道称，百度外卖也将完成2亿美元的融资，并成为百度旗下为数不多的独立分拆融资的业务。
“2015年可能是竞争最激烈的一年，也是最关键的一年。”美团高级副总裁、美团外卖总裁王慧文对《财经天下》周刊表示，未来外卖市场很可能就像今天的团购市场那样，最终形成721的格局——第一名将占据市场70%的份额。
机会来了
“从没想过，外卖市场的竞争会这么激烈。” 7月3日下午，在上海近铁城市广场4层的办公室里，饿了么创始人、CEO张旭豪一身疲惫。已经整周没怎么休息的他，采访一结束便投入到另一个冗长会议中。
外卖曾只是一个创业中的小众市场。2008年，张旭豪和康嘉在上海交大的宿舍楼里，联合创办了外卖公司饿了么。只是因为，当时国家开始号召大学生创业，而张旭豪也正好看了讲述硅谷创业故事的《硅谷海盗》，想证明一下自己。
最初三年，饿了么发展缓慢，员工最多的时候也只有20人。而到2011年拿到朱啸虎的第一轮融资时，公司又只剩下了4个人，和创业时的数量一样。
开始，饿了么像之前的其他外卖创业公司一样，对商户收取佣金。但商户并不接受，反应往往是“为什么我挂到你的网上，就要给你提成”。2010年，饿了么转向餐厅售卖订餐系统软件，一次性收取三四千元的软件费，并会给商户长则两个月、短则一个星期的试用期。佣金改为销售软件后，饿了么的收入大幅下降。
直到2013年，饿了么一直是收费模式。但是，随着互联网巨头陆续进场，格局突变。
2013年11月，美团外卖上线；一个月后，阿里发布移动餐饮服务平台淘点点，由阿里集团CEO陆兆禧直接挂帅，被提到了集团无线战略的高度；2014年5月20日，百度外卖上线，背靠百度搜索和百度地图，试图在餐饮外卖这个刚需品类中抢占中高端白领市场；而到家美食会、易淘式、点我吧、零号线、我有外卖等企业也纷纷宣布获得千万美元的融资。
“很好，巨头来了，说明你们已经到风口了。”阿里发布淘点点之后，饿了么B轮投资方经纬中国管理合伙人张颖对张旭豪说。
“巨头都进来的时候，你发现原来外卖是主流。现在，大家都看得越来越清楚，外卖是O2O里唯一的高频入口，它的战略地位，怎么说都不为过。”饿了么联合创始人、COO康嘉对《财经天下》周刊表示。
亿欧网的统计显示，截至今年6月24日，全国139家餐饮O2O创业企业中，绝大多数是互联网外卖企业。
经过一年多的布局和竞争，外卖市场的梯队已经开始明显分化。来自易观国际、信诺、艾瑞等研究机构的数据显示，饿了么和美团外卖、淘点点、百度外卖等位列第一阵营。其中，饿了么与美团在规模上占据绝对优势，并逐渐与其他竞争者拉开距离。
对阿里、百度来说，外卖可能只是他们整个O2O战略的一部分。但对饿了么和美团来说，这一仗关系生死。
“美团的策略就是在各个细分领域做到第一，外卖也是一样。而对于饿了么，外卖是其主业务，因此美团和饿了么之间肯定是一场硬仗。”亿欧网创始人黄渊普对《财经天下》周刊表示，明年可能成为双方竞争的关键年。如果饿了么成功IPO势必将拉低美团的估值，假若饿了么没有IPO则有可能被某个巨头收购。
“第一”的较量
即使在曾经最狂热的梦里，张旭豪也没想过饿了么有一天估值会超过10亿美元，也没有想到有一天自己会与王兴同台竞技。
一直以来，王兴不断创业的故事激励了中国无数的创业者，其中也曾包括张旭豪们。2010年的一天，饿了么CTO汪渊冲进办公室，激动地喊了一声：“王兴又回来创业了。”那时，他们甚至不知道王兴做的团购到底是什么。
而在王兴与美团的规划中，一开始并没有想要自己做外卖。美团负责外卖的副总裁王慧文说，进入一个新业务，而市场上又已经有比较成熟的公司时，第一个选择肯定是收购。2013年7月，他去上海与张旭豪和康嘉见了一面，提到了收购，但被拒绝了。
2011年，饿了么拿到金沙江的A轮投资后，加大了免费试用的力度发展商户，但仍是一家上海的慢公司。到2014年4月的时候，公司也只有200名员工。
与王慧文的见面，让张旭豪意识到他踏入的是一个足够大的市场，也让他感到了威胁。不久，他在公司内部表示，如果不能做到市场第一，饿了么很有可能会被淘汰。
在饿了么的办公室里，悬挂着两个红底白字的条幅，上面分别写着“横扫一切”、“只做第一”。创业时，康嘉曾问张旭豪，饿了么的目标是什么，对方回答“先做到中国第一再说”。当时，张旭豪对估值、规模并没有具体的概念。但今天，能否做到市场第一关系到公司生死。
过去一年，饿了么急剧扩张，员工数增长至7000人，其中负责地面推广的市场经理和配送员超过6000人。
与此同时，收购不成，王慧文决定自己做外卖。他做的第一件事就是重回校园，与饿了么正面交锋，成为彼此最大的对手。
早在2012年，王兴就提出了“T型战略”——团购为横，垂直领域为竖，并先后在电影、酒店两个领域迅速打开局面。今年7月1日，美团宣布新设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群，王慧文和陈亮分别出任两大事业群的总裁，显示出其拿下外卖市场的决心。
王兴算过一笔账，按中国13亿人口、一日三餐计算，每日有近40亿次就餐需求，只要有10%来自外卖、每单均价30元左右，日交易额就可达120亿元。
美团外卖发展迅速，今年上半年交易额达42.5亿元，是去年的两倍多，累计用户数1998万，合作商家超过22万。其中，6月份单月交易额达12.44亿元，最高日订单220万。
目前，饿了么与美团外卖都坚称自己是行业第一，并各自找到了第三方的数据支撑。艾瑞网的《2015年中国外卖O2O行业发展报告》显示，饿了么网上订餐以12.2%的App日均覆盖率（日活跃用户量占移动互联网用户总数的比例）位居各外卖平台首位，市场份额超过50%；而信诺数据（TrustData）的《2015年1—5月中国移动互联网电子商务应用发展报告》显示，美团外卖以1.38%的月度覆盖率（月活跃用户量占移动互联网用户总数的比例）在外卖市场中排名第一，市场份额超过50%。
“美团被称为小巨头，还没有大公司病，王兴的危机感又一直很重。”康嘉也承认，美团外卖的快速入场，令饿了么压力陡增。不过，他又自信满满：“也许，我们就是很幸运，没有几败几胜，第一次创业就成功了。”
争夺用餐者
“我要做一个新的市场，当然要从容易的地方开始做起。”王慧文说，2013年他向王兴提出要做外卖业务时，便开始研究外卖市场和市面上的公司。先易后难，这也是硅谷之父保罗·格雷厄姆（Paul Graham）一直倡导的创业（编程）方法。
“过去很多年，外卖都没有被做起来，相较于其他早就被互联网改造起来的行业，外卖其实是很难做的。”王慧文把外卖市场比作一片沙漠，他认为，总有一些地方更容易先变成绿洲。
王慧文把整个外卖市场划成了3个细分市场：学校、写字楼、住宅区。他认为，校园市场应该是先变成绿洲的地方。
“配送上能否并单是一个非常重要的要素，不能并单的话，配送成本会大幅上升，配送时间也会大幅延长，而校园天然是一个可以并单的市场。”高校市场的特点是用户、商家比较集中，订单量大，所以在生产和配送上可以并单。在王慧文看来，外卖的成本主要受三个要素影响：用户对于菜品品质的要求、对配送时间的要求，以及用户和商家的集中程度。而集中程度会直接影响到前两项成本。
“饿了么是从校园起家的，所以其他竞争对手选择从校园切入并不为奇。”张旭豪表示。从2014年3月开始，一夜之间，各个校园里铺天盖地贴满了美团外卖和饿了么的海报。双方在高校市场砸出巨额补贴，大打价格战。
到家美食会CEO孙浩算了一笔账：美团外卖的客单价是到家美食会的30%（到家美食会100元，美团30元），而美团外卖订单量多，配送队伍多，按订单量计算其车辆成本是到家美食会的3倍，即到家美食会日订单量4万单就可以与其200万单获得相同的收益。
对此，王慧文回应说：“关键是，到家美食会没有做到4万单。”目前，到家美食会日均订单量1万多。而张旭豪也回应说，“孙总（孙浩）还不知道我们的白领市场已经做得很好了。”
随着高校市场逐渐饱和，各个外卖平台开始把中心放在白领市场，平台之间的策略也呈现细微的差别。
张旭豪认为，在白领市场除了价格因素，选择的多样性也很重要，所以饿了么把重点放在了开拓商户上。今年5月初，饿了么选择王祖蓝作为代言人，开始打造拼配形象，也帮助公司在白领市场中占据了地位，当月白领日均订单接近百万，覆盖近百个城市。
美团外卖选择先从写字楼这个市场开始，王慧文认为，写字楼市场相对好做且规模体量也比较大，中国8400多座写字楼中至少容纳了7600万以上的白领人员。美团外卖预计2015年会开通两百个城市，到6月，美团外卖非校园市场的日均订单量达到61万，下旬日均订单70万单。
百度外卖和淘点点一开始就主打白领外卖市场。依托百度地图和搜索优势，百度外卖进展迅速。易观智库的报告显示，百度外卖在白领市场中占据最大市场份额。
“饿了么在高校市场做了很长时间，美团一跟进，饿了么的份额很快就陷落了。”百度外卖总经理巩振兵在2015年移动互联网创新大会上表示，白领市场的用户黏性更高，高校市场对价格的敏感程度远大于白领市场，随时可以打进去。“百度外卖的最大问题是大公司病明显，要做到同样的效果，百度需要付出比创业公司更多的人力、物力成本。”黄渊普说。
淘点点产品负责人鲁军也认为，高校市场烧钱太厉害，想进的时候花钱就能进。淘点点要求餐厅有卫生许可证，而且外卖不仅卖盒饭，还要有水果、蔬菜、零食等多个品类。有别于其他外卖公司，淘点点让商户自己在平台上运营，产品发布、促销力度等都由商户自主打理。
但王慧文不这么认为。他表示，做业务就两种路径，从低毛利市场往高毛利市场走，或者从高毛利市场往低毛利市场走。在外卖市场里，平台本身没有高端和低端的差别，所以低端能打得倒高端，但高端的回来做低端市场，由于成本结构已经围绕高毛利来做来设计了，很难去打败原来做低端市场的竞争对手。而且，王慧文还觉得，由于集中度的原因，高校市场的利润率并不低于白领市场。
烧钱大战
在北京东五环外的中国传媒大学西门，大大小小的饭馆鳞次栉比。由于紧靠传媒大学和第二外国语学院两所高校，各个饭馆里都挤满了人。但受餐厅面积和翻台率的影响，盈利的并不多。江西瓦罐汤的店里只有4张双人桌，而旁边的洪水烤串店里最多也只能容得下十几个人。
“以前就是店里坐满了人，一天顶多接待50个客人。”瓦罐汤店的店长说，他们在两年前就加入了一些网上电话订餐的外卖网站，但忙起来的时候，根本来不及接电话。所以当2014年淘点点、饿了么、美团等找上门来的时候，他们都双手欢迎。
不过，这些饭馆的老板们都指出，刚刚加入外卖网站时，带来的单量并不多，每天不会超过10单。但是，2014年4月各个网站推出补贴政策后，单量开始猛增，多的时候超过100单。为此，这些饭馆大都聘请了1—2个专职配送员。
滴滴快的和Uber眼下如火如荼的补贴大战已经表明，补贴是在短时间内能吸引用户的最有效手段。
“过去一些公司的做法值得我们借鉴，不管是价格战还是烧钱大战，不仅互联网有，传统行业也有。商业史上只要到了繁荣期就会出现，跟谁参与这个市场没有关系。”王慧文花了一些时间专门研究了人类创业史上曾经有过的烧钱大战，并总结出了四条烧钱大战的规律——
首先，价格战会给成本和融资带来很大的压力，但绝对不能因此忽视消费者体验；其次，竞争中，不同商家的烧钱效率是不一样的，自己烧多少钱自己知道，但对方烧多少钱不知道，而不知道就不能作为依据；第三，只要有烧钱就会有刷单，不仅在互联网有，在上游也有；最后，如果身处一个足够大的市场，资本市场的潜力是无限的，但是资本市场只倾向于那些花钱效率更高的公司，给出更高的估值，投入更多的钱。
“团队的努力、消费的体验、花钱的效率决定了最后在资本市场上的溢价，反过来决定了融资的能力。”王慧文认为，美团并没有在烧钱，“做高校市场的时候，我们做了一些补贴。今年做白领市场，补贴还是会继续做。”
而拿到3.5亿美元E轮融资后，饿了么也把其中的一部分用于巩固高校市场和补贴白领市场。
“不过，外卖这个业务的补贴，其实不如打车软件的补贴作用大。”王慧文认为，在外卖业务里，由于中间的服务过程本身不成熟，导致消费者对于商家的体验是不确定的。白领用户可能更对配送时间、菜品品质敏感，而不是价格，而住宅小区的补贴作用还会进一步下降。
由于补贴得来的客单价偏低，孙浩认为，“补贴得到的单量并不可怕”。他提到当年优酷土豆合并的例子，“2012年优酷和土豆合并以为能够垄断网络视频市场，但是乐视、爱奇艺照样崛起。由此说明烧钱得到的市场并没有壁垒。同一市场，只要有人还愿意烧钱就会继续抢夺。”
物流难题
饿了么的配送员在送外卖的路上。物流已成为外卖中的重要一环。
刚开始创业时，张旭豪和康嘉买了十几辆电瓶车，为上海交大的学生送外卖。到2009年，饿了么平台上线后，张旭豪和康嘉已经卖掉了所有的电瓶车，只与有配送能力的餐厅签约。
由于创业公司的规模和社会物流基础设施的限制，在外卖发展初期，绝大部分外卖创业公司都只能与有配送能力餐厅合作，这也限制了外卖市场的进一步发展。
2014年4月，饿了么在开始扩张的同时自建物流。“这会围成一个护城河，不一定保证你不能进来，但会使你进来和追赶的成本增加。”康嘉说，目前在上海、北京、广州等21个城市拥有130个配送站点，覆盖了20000多家拼配餐厅，专职配送员3000多人。而使用饿了么蜂鸟系统的餐厅配送人员达5万人，第三方团队和众包物流合作伙伴有京东、达达等。
2011年，张旭豪第一次见丛真时，曾对他说：“我们一点也不Low，我们是一家非常极客的公司。”
在张旭豪的设想中，未来任何管理场景都可以通过手机连接：在把流程标准化、可监控、可追踪之后，人只是里面的一个节点，消息的上传下达、任务分派、绩效考核等都可以轻松解决。在这种理想状态下，企业管理成本将被降到最低，工作效率可获大幅提升。
然而，现实离预想仍有一段距离。
在北京朝阳门北街的一栋民居里，赵强和他的同事坐在两台电脑前，作为饿了么自营的王府井配送站的站长，每天早10:30到晚10:30，他们都需要时刻盯着屏幕，并通过电话确认订单。在工作日的高峰期，每天中午这个站点会配送出100多份外卖。
对于电话确认的方式，王慧文露出夸张的表情，“真的要打电话的吗？效率太慢了吧。”王慧文说，美团2014年1月开始研发了配送系统，2015年4月正式上线，这套系统借鉴了Uber的派单模式，省去了人工调度环节，直接把订单发给配送员。
鲁军和王慧文同样认可物流配送在外卖中的关键地位。按照布局，未来淘点点的物流配送体系将分几块，既和专业的独立合作伙伴合作，让它们承担淘点点上的订单配送，也会有一些区域性小公司加入。而美团外卖于今年4月开始自建配送团队，并通过劳务外包、加盟等方式，在一个季度就配送了60万单，在北京、上海等设有380个订单配送站。
2014年6月上线的达达物流，属于社会众包物流。其主要利用社会力量譬如保安、清洁工，将他们与商户的配送需求对接。目前，在30多个主要城市，与饿了么、美团早餐、百度外卖、淘点点、叫个外卖等多家外卖网站有合作。
“众包物流太凶猛了，有的一单补贴几十块。”在北京簋街的路口，淘虾记老板李稳健对《财经天下》感叹。淘虾记是一家基于互联网创业的饭馆，外卖占据了其绝大部分生意，但配送是一个让李稳健头疼的问题。他最近算了一下，周末他付给配送员的工资就有7000元。
李稳健尝试使用众包物流。但有一次，来取餐的人并没有自己的代步工具。对方告诉他，订餐的人和自己同一个小区，自己坐地铁可以顺便捎过去。李稳健拒绝了他：“对于食物的配送，安全和准时同样重要。”
“社会化物流有两大优点，弹性大，固定成本低。”到家美食会的孙浩在一次采访中表示。但他同时指出，这种物流很难构成良好的用户体验，而且边际成本高。这就像雇一个小时工工作一天的时间肯定比雇一个全天工的固定成本要高很多。目前，达达为一个订单付出的成本是8元左右，这样的边际成本，人越多将越高。
“外卖配送的人效是有限制的，包括到家在内所有外卖配送共同的挑战就是时效，是边际成本可否为边际效益做增量。”到家美食会是最早做配送的外卖平台之一。目前，到家美食会送餐服务已覆盖北京、上海等9大城市，与6000多家品牌餐厅建立合作关系，拥有超过3000人的自有物流团队。
而未来，只做物流的平台面临的挑战在于可能挣不到钱。上游的线上平台并不真正希望下游的物流平台做大。如果未来上游只有美团外卖和饿了么两家平台，专业配送团队很难再有议价能力。
看起来，孙浩对整个O2O市场有一点悲观。就他所知，不少国外的大型基金明确表示不愿意投资中国的O2O或者不看好。“抛开泡沫，回归到生意本身，羊毛出在猪身上，狗付钱，看来看去，找不到狗了，价格合不上，只是一个资本游戏。”
饿了么CEO张旭豪在创业时就提出要做全国第一的口号。如今，饿了么和美团外卖对第一的争夺进入到关键时刻。
守正才能出奇
“不要以为饿了么就是送外卖，而是整个产业链的再造，有流量、有物流、有交易平台、有供应链。”在一次会议上，张旭豪对丛真自我调侃：“这个东西太难太累了，所以我真的很累。你别看我现在很胖，其实我以前很瘦的，有点像黄晓明，但现在根本没时间健身，越来越胖。”
无独有偶，在2015年极客公园的一个闭门论坛上，百度外卖总经理巩振兵也指出，百度外卖的目标是打造外卖生态。他认为，在互联网餐饮业内想要成功建立生态，就要解决六个方面的问题：产品是核心，其次是营销平台、资本、食品安全、物流和供应链。“今天，互联网餐饮领域已经到了长板（优势）决定成败的时代。”
看起来，外卖市场已经到了全方位竞争的时刻。
“我觉得早期外卖依靠两件事，产品和执行力。在O2O行业，集中反映执行力的就是地推，O2O一大难点其实就是如何去拓展商户。”康嘉说，巨头进场前，许多外卖创业公司并没有认识到地推执行力的重要性，而是找代理做推广。自己和张旭豪本身就是从开拓商户做起，这也是饿了么为什么能够坚持到O2O风口来临的原因。
但是，随着互联网巨头陆续进入外卖市场，地推受到了足够的重视。团购业务起家的美团，原本就拥有很强的地推能力。“甚至连百度也认识到了这一点，2014年跟他们打，主要就是执行力的竞争。”康嘉说，2014年末开始，饿了么把全国划分成20多个战区，下面再有战团、战营，每个区配一个政委。“一定要让大家有战斗的感觉，这个行业本身就很激烈。”而在一些媒体的报道里，还会刻意强调饿了么新员工入职，会有一堂拳击课的培训。
饿了么的地推能力也得到了包括美团在内的竞争对手的认可。7月的一个下午，黄渊普点了一份饿了么的外卖，想测试一下配送的速度，结果40分钟后，黄渊普在配送人员的劝说下，办了一张会员卡：30元3个月，免配送费。
大规模扩张之后，管理运营的重要性开始在提高。“这对饿了么是一个学习的过程。”康嘉表示，现在没有人能说清楚各个平台之间拼的是什么，“各种因素都很重要”。
现在，康嘉主要做两件事，提高运营的管理能力，开拓新业务。“都已经打到这个份上，大家也知道高校里面有时候确实就靠补贴，这时候怎么办？一定要找到新的增长点，新的可以变的东西。”目前，饿了么增加了下午茶等新品类。康嘉有点得意地说，“我们能在线下做的事情，可能要比我们的竞争对手多很多。”
“还没有到那个份上。”黄渊普认为，早餐、下午茶等品类的开拓固然重要，但白领市场间的同质化竞争还远没有结束。这与王慧文的观点不谋而合。他认为，“如果你有能力占据最大、最主要市场的话，就不应该差异化。”
王慧文觉得，美团在刚刚做外卖的时候，借鉴了饿了么等很多经验，“他们做得早，我们当然要学他了。”但现在，他觉得外卖这件事，做起来没有想象的那么难，“现在美团外卖在很多地方都走在了前面。”
对于具体的细节，王慧文又闭口不提，“我更倾向于整个战争都结束了再讲，因为有些东西还是很值钱的。”
王慧文讲了一个故事。2009年，饭否被关闭后，王兴一直希望把饭否重新做起来。后来，有个投资人找到王兴，以自己有政府关系为由想收购饭否。王兴告诉对方，自己已经在做一门新的生意了，并兴致勃勃地向对方讲述了团购有趣的地方。“那个投资人就是徐茂栋，他后来就收购了窝窝团。”因此，美团多了一个竞争对手。
不过，从一些细节上还是能够看出美团外卖的差异。王兴对《财经天下》周刊表示，美团自己研发的支付工具已经在内部开始使用。目前，外卖平台的线上支付水平在60%—90%之间，都通过支付宝、微信支付和银行卡支付等方式。如果足够细心，可以发现，美团外卖故意把支付宝折叠了起来。
“通过支付宝，阿里就可以知道这个外卖平台的订单情况。”黄渊普解释说，订单的单价、区域、品类都可以通过支付工具得知，而这些数据其实是外卖平台的核心数据，如果美团开始推广自己的支付工具，那么对于对手来说，它就变得更加难以琢磨。
王慧文认为，明天的外卖市场，可能就会像现在的团购市场一样，最终会变成一家独大的局面，而赢得这场战争的关键在于基本功。他信奉曾国藩的九字箴言：练强兵、扎硬寨、打死仗。
“你听过善战者无赫赫之功吗？”最后，他反问道。
建站咨询热线
13899588550